慧朴张筱筱
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一、工程建筑企业十四五规划难点
以某工程建筑企业为例：
“十三五”期间，某工程建筑集团有限公司（简称“集团公司”）经营规模显著增长，2016-2018年合同签约量总额700亿元、营业收入总额350亿元、利费总额15亿元；股东增资8亿元，所有者权益总额突破30亿元，资产负债率、“两金”占比大幅下降，重大资金回收风险得到有效化解。建安、投资和房地产同步发展并形成“6:3:1”的业务格局。建安业务保持龙头地位（民建业务保持支撑地位，工建业务持续低位徘徊）；房地产业务稳步推进；投资业务不断发展。集团公司持续优化组织功能，有序推进两级总部改革，不断完善制度管理，全面推进项目合伙制等业绩考核，以“标准化+信息化”拓展项目管理的新内涵。但仍需强化或亟待解决如下问题：
- “千亿内部协同市场”开发与为上级企业提供价值链战略支撑的能力。
- 装配式建筑业务尚未形成规模，工建等业务发展不均衡，房地产业务管控力度偏弱。
- 区域市场虽有布局规划但持续发展能力有待强化。
- 面对多元业务，一体化管控体系灵活度不足，集分权管理有待优化；创新组织机制、激发内生动力、优化分配模式等，将推进深层变革。
二、2019年工程建筑行业纵览
2019年地产投资、销售“双高”为地产产业链复苏积蓄了空间，关键看资金端利率下行。
- 截止2019年9月，全国房地产开发投资累计增速10.5%环比持平，商品房销售面积累计增速-0.1%环比提升0.5pct，下游需求极具韧性为2020年板块业绩复苏奠定基础。
- 施工端稳健增长叠加交付到期推动竣工端数据持续好转，提振下游装饰需求释放。截止2019年9月，房屋施工面积累计同比+8.7%（同比提升4.8个百分点），房屋竣工面积累计同比-8.6%（同比收窄2.8个百分点），2018-2019年逐步集中交付到期推动竣工提速。
中长线看国内基建仍有较高空间，长三角、粤港澳等发达地区具支撑基建建设的财政根基与人口基础，中西部地区有较强的基建补短板需求。
- 2018年，人均GDP中国$9770（日本$3.9万、美国$6.3万），基本相当西方发达国家上世纪80年代左右水平；中国城镇化率60%（日本92%，美国82%），经济及基建需求未来仍有较强的提升潜力；中国政府债务余额占GDP比重远低于日本（超220%）、美国（超100%），具备较强的财政能力支撑基建建设；铁路/轨交是最具前景的基建细分市场。
- 从一般公共预算收入规模角度看，近年来，广东、江苏、上海、浙江、山东等东部沿海省份位居前列且增速均超过或基本持平全国增速；从人口规模角度看，广东、山东、江苏等省位居前列，广东、浙江等省人口净流入规模位居前列。这些地区经济发达、财政实力雄厚、债务水平可控，尤其是长三角、粤港澳拥有国家级别的政策支持，且人口规模高，因此具备支撑基建建设的财政基础与加密需求。
- 从各省“十三五”高速公路规划完成情况看，较多中西部省份剩余缺口仍较高，赶规划赶工期的压力较大；较多中西部省份的基建密度明显较低，未来补短板空间较高；交通强国、西部陆海新通道等政策亦支持中西部地区基建建设。
“一带一路”区域工程承包业务显著优于整体水平。
- 国内与“一带一路”区域工程承包业务增速显著优于整体水平：截止2019年8月，对外承包工程新签合同额同比减少6.7%，其中“一带一路”区域同比增长27.5%；对外承包工程完成营业额同比减少4.2%，其中“一带一路”区域同比减少1.9%。
- 趋势判断：中美贸易摩擦以及全球经济放缓背景下对外工程承包业务可能仍将较为疲弱，而“一带一路”区域虽然显著优于整体水平，但也存在新签订单增速快、完成营业额增速慢的问题，因此机会可能是结构性的，如在政局较稳定且合作较深入的俄语区业务布局较多的公司更易于获得较大增长弹性和增长确定性。
国际建筑龙头通过特许经营/业务横向扩张等改善现金流、提升ROE。
- 采用“海外扩张”战略的典型案例有西班牙ACS、德国HOCHTIEF等。新兴国家基建、房建建设有较高空间，通过海外扩张将能有效抵御本土压力，且将进一步扩大影响力及品牌美誉度，从而使得自身价值提升。
- 采用“特许经营”战略的典型案例有法国万喜等。特许经营业务与工程承包业务有良好的优势互补效应，一方面可以形成稳定的现金流，提升综合盈利水平，满足工程承包业务的资金需求；另一方面特许经营业务将塑造建筑公司与政府部门长期合作的关系，并打造良好的运营管理能力，延伸建筑公司从设计到施工到后期的全产业链协同能力。
- 采用“业务横向加法”（包括延伸产业链上下游与跨域扩张）战略的典型案例有美国AECOM、加拿大WSP等。延伸产业链上下游，如从上游设计切入到下游承包；跨域扩张，如从交通基建工程切入到环境工程、能源工程等。业务横向做加法一方面可以提升全产业链协同能力及整体竞争实力，另一方面能有效抵御主业所在的市场发生波动对收入所带来的影响，因此是提振估值的重要因素。
三、找准十四五战略规划起点
成功的规模化工程建筑企业大多都经历了长时间的积淀，或在专业化方面、或基于核心能力在相关多元化方面逐步形成独特的市场竞争优势；并在发展的瓶颈阶段采取并购手段进行细分业务领域的整合，或突破专业/区域的局限性。但在扩张的过程中必须把握行业发展的内在逻辑，妥善处理规模与效益、速度与风控之间的关系。
工程建筑企业的价值创造来源于工程经营和资本经营。只有当企业投资所得的收益超过其投入资金的机会成本时才真正创造价值。要求企业在战略层面做好核心能力提升与资本杠杆的合理匹配，防止过度依赖杠杆，甚至抛弃自主施工，对核心能力带来伤害。衡量工程建筑企业价值的标准与关键过程驱动关系如下所示：
到达高利润区的方式和手段都具体集中地表现为对价值链上目标高利润环节的控制力的获取。建筑企业的五化策略和外延式增长发展思路如下图所示
慧朴咨询提出“一二三四五”顶层设计思路推进建筑企业发展，具体如下
一条主线：以经营为主线。
- 企业经营：向提供“融资-设计-采购-施工-运维”（FEPCO）一体化解决方案模式转型。
- 项目经营：投标阶段的一次经营效益、实施阶段的二次经营效益以及结算阶段的三次经营效益。
两个经济：规模经济与重复经济。
- 优化业务结构，转战大市场、抓住大业主、锁定大项目，进入高利润区，向规模发展要效益。
- 建立项目标准化管理体系，加强绩效考核，提升企业项目管理水平，重复成功经验获取效益。
三个核心：改进企业人才的能力管理、压力管理和动力管理，匹配企业发展要求。
- 设定岗位任职资格，编制岗位说明书，建立岗位序列及职业发展通道，推动关键岗位竞聘。
- 分解企业战略目标，形成部门及岗位关键业绩指标，建立组织绩效考核与岗位绩效考核体系。
- 结合岗位价值评估确定各岗位基本工资水平；岗位绩效奖金与考核结果挂钩；优化奖惩机制。
四项集中：集中项目策划、工程算量、合约管理、财务资金，强化集团管控。
五类热点：商业模式创新EPC /PPP；混合所有制改革；建筑科技；精益建造；装配式建筑。
四、持续优化业务结构与管控模式
强调顶层设计，以实现“集团化运作、产业链协同、专业化管理、品牌化拓展”为目标，在发展中持续优化集团公司的业务结构与管控模式。
- 持续优化建安施工、融资建造、地产开发各项业务的发展定位：房建做优、基建做强、冶建做精；融资建造业务平台化运营；房地产开发业务协同与效益并重。
- 集团总部对分子公司实施战略管控，包括战略计划监控、组织业绩考核、管理制度输出、内部业务协同管理、投融资管理、市场经营管理、项目过程关键控制点监控等维度。集团总部优化与上级单位及内部单位的交易机制，遵循自主协商原则推进各业务单元进行市场资源协调和业务合作。
- 分子公司作为市场经营主体、工程项目管控的法人（模拟法人）主体，承担组织损益的主要职责。
项目部负责项目具体实施，以履约或在履约的基础上强化成本控制为主线，对项目进度、质量、安全、成本承担主要责任。
五、提升施工总承包管理能力
集团公司施工总承包项目管理的必备能力如下
- 计划管理能力，相关项目管理职能包括：项目整体管理、项目进度计划、项目成本计划、项目进度监控、项目成本监控；
- 设计管理能力，相关项目管理职能包括：设计合同控制、设计成果管理、设计变更管理、深化设计；
- 采购管理能力，相关项目管理职能包括：分包采购招标、采购合同控制、采购交付控制、分包采购结算、供应商评价；
- 分包协调能力，相关项目管理职能包括：施工分包合同控制、工序及接口管理、施工分包现场协调、施工过程监控、劳务队管理；
- 公共资源协调能力，相关项目管理职能包括：生产协调、现场总平面管理、公共资源协调；
- 团队建设能力，相关项目管理职能包括：项目整体管理、项目人力资源管理；
- 资源保障能力，相关项目管理职能包括：施工设备管理、现场物资管理、项目信息管理、项目沟通管理、项目行政后勤管理。
推动施工总承包项目组织管理向矩阵式模式转变，示例如下：
与施工总承包项目管理能力要求相匹配，建立相关岗位胜任力模型，并据此推动人力资源管理体系（招聘、培训、考核与薪酬等）优化。
六、向“F（融资）+EPC+O（运维）”转型
从以往单纯基于工程施工单一环节的项目管理优化升级到全周期项目管理，实现EPC工程总承包转型：
- 打造深度融合、客户认可、各方合作共赢的EPC集成管理平台；
- 升级设计、采购、建筑一体化的多专业集成的全周期项目管理综合服务；
- 整合专业人才、分包商、经验数据等优质资源；
- 完善组织结构、项目运行、绩效考核、参建方评价等各项工作制度；
- 扩展前期策划、设计管理、商务合约、招标采购、报批报建、计划管理等项业务能力。
除上述外，还需进一步扩宽业务融合范围，建立全专业、全阶段的多维的管理体系，建立完善齐全的工具箱，为项目提供更深入、更契合的支撑与服务。项目实施过程中不断总结优秀的管理经验以及成本数据库、设计优化清单等内容，助推企业更快转型升级。
（F、O未进行现场调研，暂略）。
七、规划集团公司经营管理体系
在理顺经营管理职责、规范经营管理活动的基础上，提前规划集团公司经营管理体系。在保持系统内部经营承揽不断增长的基础上，不断强化主动营销的市场开发理念，由“经营项目”向“经营城市”、“经营区域”的系统经营转变。坚持理性经营，品牌经营与精英拓展的经营策略。
- 理性经营。重视经营承揽质量，坚持效益至上原则，从经营源头上把握效益底线；做好项目风险评估，对存在价格、工期等重大风险的保利系统外部项目要果断放弃。
- 品牌经营。要特别重视重点控制工程、有影响力的高精尖险类工程承揽，将其作为撬动后续市场的窗口工程；高度重视重点工程的现场履约管理，以此展示实力，创造信誉、扩大影响，为市场经营奠定基础。
- 精英拓展。从品德、能力、经验、资历等方面综合考察，审慎选择“区域经营负责人”关键岗位人员，在全公司范围内择优选拔经营人员，把最优秀的复合型人才吸收、充实到经营队伍中；坚持经营人员职业发展优先，经营工作出色的人员优先提拔，重要领导岗位没有经营经历不予提拔。
- 以顶层设计为指导，优化组织管理体系建设、业务管理体系建设和作业管理体系建设。
- 明确以集团总部为龙头、区域市场经营部为主体、各专项工程公司的协同经营功能，持续完善经营组织结构。
- 重点针对经营管理的决策机制、运作机制、激励机制，理顺职责，细化流程，明确要求，实现对经营活动的规范和指导。
- 结合集团公司经营管理工作的需要，收集、整理、优化、完善经营管理制度文件。
八、向强化供应链管理体系建设
在高度市场化背景下，建筑企业的竞争已转向供应链竞争。要深入分析项目供应链总成本结构，针对成本弹性空间大的环节进行详细分析和方案设计，降低项目供应链总成本，并打造基于供应链金融的工程建筑产业生态平台。
要点如下：
- 基于“建筑产业互联网”生态平台的大数据能力，以解决资金需求为抓手介入建筑业“材料分供”与“劳务分包”两大环节，并逐步增加一系列“高端服务”（如管理软件服务、设计软件服务、供应链金融服务、技能培训服务、物资采购服务、检测试验服务等），实现为工程项目业主及建筑产业上下游经营者降低成本、改进质量、提高效率的目的，推动传统建筑模式向“高端建造”转型升级。
- 推动建筑材料产品化、装配化及生产智能化，实现建筑材料以配件、组件在工厂内实现智能化制造，实现施工过程部分装配式，实现建筑产业向高端建造转型所必须的大数据基础，实现“业务在线协同”、“数据在线流转”，优化融资租赁（融物）、贷款与保理（融资）等金融服务的风控管理，拓展“生态平台”的客户范围并提高服务效率。
- 引导上下游经营者借助“建筑产业互联网”生态平台实现业务在线协同、数据在线流转，为简单业务（建材分供、劳务分包）逐步植入供应链金融服务。进而将长期应收款（如融资租赁等）转换为标准的保理产品，通过金融产品证券化（ABS）等突破资金来源限制，扩大平台服务范围、降低经营者成本，提高供应链的运作效率。
九、基于价值创造的职能战略专项规划
为了实现集团公司总体战略与业务规划目标，须按照企业总体战略或业务战略对各项职能活动进行规划（即核心能力建设），需制订的职能战略专项规划包括：市场营销、人力资源管理、信息化、财务资金、科研技术管理等等。
十、 战略绩效分解与战略闭环管理
真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行” ，多数企业在战略执行方面是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。当组织规模日益膨胀的工程建筑企业面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果不掌握描述企业战略的简单有效的工具，将无法将战略在内部各成员之间直观展现——这将是多么可怕的一件事！
要基于平衡计分卡（BSC）方法，从财务、客户、内部运营、学习与发展角度建立集团公司的战略绩效管理体系，并实施闭环管理。结合企业战略规划，将各项关键业绩效标分解到公司总部、分子公司与项目部，实现三级组织的业绩统一。BSC的构成文件主要是“图、卡、表”，即《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用BSC描述工程建筑企业战略的三个必备构成。
示意如下：
